推出時讚聲連連的 Gogoro 如今為何嘆聲連連 ?

上一篇 / 下一篇   [推到 Facebook]  [推到Twitter]  2015-09-14 13:24:01 / 個人分類:新聞事件

如果「Gogoro賣的不是機車,是行動能源」,想要從維修、甚至換電池賺取利潤,那麼他們的首要任務就是降低消費者的進入門檻,進入到大眾市場。從一次買斷,改採訂閱模式,會是一個合適的解方。

被譽為近十年來最受矚目的台灣新創公司——Gogoro(睿能創意),今年初於國際消費電子展(CES)上推出智能電動機車(smartscooter)以來,及之後舉辦的試乘會,都成功吸引了眾人目光。然而,自從6月份的價格發表會後,網路上即負評不斷;更糟糕的是,從Google Trend的趨勢來看,現在連討論也沒有了。Gogoro在策略上出了什麼問題?


目前最多爭議的是價格。Gogoro定價新台幣12萬8000元,與該公司官方做為比較基礎的125cc摩托車(市面售價約8萬1000元)價差明顯,因此支持者的聲音愈來愈少。當然,也有少部分意見認為,Gogoro的設計與材質確實撐得起這樣的價格。
設計究竟值多少價錢,見仁見智。

有近70年歷史的義大利摩托車品牌Vespa去年底於台灣推出最新車款,其中Primavera系列的價格也是12萬8000元(或許Gogoro正是參考Vespa的定價?),說明高價摩托車確實有一定的市場。

純粹從高價摩托車市場來看,Gogoro的定價不至於太離譜,我們想探討的是,這個價格背後所隱含的策略方向是否正確?

一台近13萬的Gogoro,和同價位Vespa差在哪裡?

Gogoro創辦人陸學森曾提到,「Gogoro賣的不是機車,是行動能源。」假使這真的是最終目標,那麼12萬8000元的定價,注定無法帶領公司走向那應許之地。
拿Gogoro和Vespa來比較,撇開主觀的品牌和設計因素,消費者同樣付出了12萬8000元,他們所獲得的是一樣的交通工具嗎?顯然不是。

舉例來說,如果你想騎摩托車環島,就不可能選擇Gogoro,因為目前設置的電池交換站僅限於新北市與台北市,跨出大台北地區就有回不來的可能。

此外,Gogoro的輪胎與耗材都是特殊規格,與Vespa可以在任何一個車行換輪胎、換機油的模式完全不同。我的第一台摩托車,也是最後一台摩托車,騎了足足14年之久,這中間我從不需要擔心任何一家加油站或摩托車行倒閉,但是Gogoro的使用者卻必須擔心充電站不夠普及怎麼辦?如果Gogoro經營不善,我以後會不會無法充電或維修?Gogoro能夠承諾提供14年的服務嗎?

兩台摩托車售價相同,購買Gogoro的消費者,顯然必須承擔更多的隱形風險和實質成本。

7月底,Gogoro公布預購一個月的銷量約400台。以電動機車來看,這算是合格的成績,但是如果Gogoro想賣的是行動能源,想進攻一般機車市場,就必須搶占汽油機車的大眾市場份額,也就是一個月約5萬台的銷量。兩相比較,Gogoro離「大眾市場」非常遙遠。

採取訂閱模式,Gogoro才跑得動

如何降低產品的進入門檻,讓消費者願意嘗試新的技術、品牌與產品?全錄(Xerox)的印表機案例做了最好的示範:透過租賃方式,消費者按印量付費,不必一次投資大量金錢,不用擔心機器效能不佳或後續維修無門等問題,全錄也因此成為影印機的代名詞。

這也是上個月專欄文章〈訂閱經濟來了〉所提到的案例。讀到這裡,你應該已經發現,Gogoro目前的困境最適合採用訂閱模式:消費者擁有的是「使用權」而不是「擁有權」;企業提供的是「服務」而不是「產品」。

延續前面的例子,消費者買了Vespa,Vespa不會知道你去哪裡換輪胎或加油,Gogoro卻必須提供後續維修和電池服務。而如果Gogoro可以從維修、甚至換電池賺取利潤,那麼他們的首要任務就是降低消費者的進入門檻,進入到大眾市場,否則連機車都賣不出去,又怎麼會有後面的能源收入?

我認為,Gogoro應該試著把機車硬體、電力、維修等總成本攤提到每一公里,再按里程數向使用者收費。假設12萬8000元的硬體成本的耐用里程數是3萬公里,那麼每公里的攤提成本就是4元。而以目前的精省方案來看,月租費299元可享100公里的里程,加上硬體攤提的成本,那麼使用者每個月騎100公里的費用就是699元。
對於消費者來說,他擁有的是這100公里的使用權,Gogoro提供的則是這100公里的硬體、電力與維修服務。相較於要使用者一次掏出12萬8000元來,這樣的定價模式,將會讓初期使用者數量大幅度增加。而當使用者數量增加之後,Gogoro也才有充分的數據去改良產品與服務,充電站與後續的加值模式也才得以運作,整個商業模式也才有玩轉起來的可能。

定價和商業模式無法配合,產品優勢正在流逝

當然,Gogoro如果想採行訂閱模式,絕對不是調整價格方案就夠了。由於產品並非賣斷,就必須在產品耐用度與客戶服務上花更多工夫,產品設計也必須考慮模組化與可回收性,便於日後推出新型號,或者在消費者退租後做零件的更新與替換。

簡單來說,企業策略應該是一系列的行動配合,以達到預期目標。如果Gogoro想賣的不是機車,而是行動能源,那麼現階段的價格、產品和商業模式之間不僅無法配合,也將公司帶離目標愈來愈遠。這就是為什麼在產品發表會上獲得讚嘆連連的Gogoro,幾個月之後會變成唉聲連連。

隨著愈來愈多國內外業者投入電動機車的市場,Gogoro的先進者與產品設計優勢,正在一點一滴地消逝。倘若還沉浸在產品優勢或消費者不懂我們的這種思維,那麼,未來我們講到電動機車時,很可能就不會再出現Gogoro這個名字了。


作者 王伯達
現任多家企業的策略與投資顧問。經營部落格,聯絡方式:pota.wang@gmail.com

TAG: Gogoro

 

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