經濟危機下的倖存者

上一篇 / 下一篇   [推到 Facebook]  [推到Twitter]  2009-07-09 11:26:36

經濟危機是一場大洗牌。可以肯定的是, 在這場洗牌結束之後,留下來的將會是一個規模相對更小, 實力卻更強、更為集中的奢侈品產業核心。最新的調查顯示,想要安然度過蕭條時期,品牌要麼就用薄利多銷來推廣自己的產品,要麼就毫不妥協,堅持上乘的品質和品牌形象,仰賴忠實顧客的支援,以此渡過難關。

 

    經濟危機是一場大洗牌。可以肯定的是,在這場洗牌結束之後,留下來的將會是一個規模相對更小,實力卻更強、更為集中的奢侈品產業核心。

 

 

 

    紐約Abrams Research 市場調研公司最近做了一次調查,採訪了超過100 名奢侈品行業專業人士——高層管理人員、設計師、買手、時裝編輯、時尚博主,以及其他一些相關人員。其中36.8% 的受訪者認為,奢侈品業將要迎來一個新型的、更為鞏固的模式。此外,34.9% 的受訪者表示了對忠實顧客的信心,他們認為,熱忱的顧客是新模式中不可或缺的一個關鍵組成部分。

 

    一切都要看這些品牌如何面對挑戰,如何運用新的媒介形式,例如博客、網上社區、微博客、播客等社會化媒體來推廣自己。”Abrams Research 首席執行官Dan Abrams 表示。

 

    這一調查要求受訪者說出他們心目中最好地應對經濟危機,在逆境中仍然欣欣向榮的品牌。Topshop 34.1%的提名率拔得頭籌,緊隨其後的是Chanel,支持率為28%Louis Vuitton21.9% 的支持率排名第三。前三名以下的排名分別為:Forever 2113.4%),H&M13.4%), Marc Jacobs13.4%),Hermès7.3%),J. Crew6.1%)。其餘榜上有名的品牌包括CartierYves SaintLaurentGucciRolexTiffany & Co.Diane von Furstenberg Prada

 

    在這些排名靠前的品牌當中,我們可以看出一種強烈的反差——Topshop Chanel 再明顯不過了。”Abrams 說, 它們代表了兩種安然度過蕭條時期的姿態:要麼就用薄利多銷來推廣自己的產品,要麼就毫不妥協,堅持上乘的品質和品牌形象,仰賴忠實顧客的支援,以此渡過難關。”     

 

生存對策一:薄利多銷

 

    面對經濟大蕭條,Topshop 的老闆PhilipGreen 爵士擺出了一副滿不在乎的神情。今年2 月,Topshop/Topman 在紐約開出首家旗艦店。該店坐落于繁華的百老匯,共有三層,購物空間約2787 平方米,前期耗資2000 萬美元。儘管比預期的開張時間晚了小半年,Philip 爵士堅決表示,延遲的原因完全在於工程進度,“跟經濟狀況毫無關係”。

 

    當然,在這樣的時機進軍美利堅,Green 爵士也承認並非最佳選擇。“不過這又不是世界末日。我們會更賣力地工作,無論市場如何,我們都能幹出點成績來的。”他說,“總有人要購物,我們做的是幾十億美元的生意。”

 

    Green 爵士所言非虛。作為全世界規模最大的零售商之一,最新統計資料顯示,儘管世道不好,Topshop/Topman 的年銷售數字依然高達30 億英鎊,稅前收入則足有4 億英鎊之多。緊跟著紐約旗艦店,在邁阿密、洛杉磯、拉斯維加斯和波士頓都將相繼開出Topshop/Toman 的店鋪。

 

    與平價品牌優衣庫不同,Topshop 對實穿的基本款興趣不大,相反,該品牌以每週一次的驚人速度推出大量“只流行一季”的時髦款式。即便銀根吃緊,無法抵禦Kate Moss 魅力的消費者們還是大方地打開了他們的錢包——反正大部分的商品售價都在45 美元至100 美元之間,這點錢又算得了什麼呢?在紐約新店開幕期間,Green 爵士向店裏的客人贈送面值高達500 美元的禮物券。憑藉時髦的款式、低廉的價格和一點小恩小惠,Topshop獲得了令人豔羨的銷售業績。

 

    Green 爵士看來,目前我們已經進入了一個新的時代,零售商將取代金融交易商的地位,主導時尚業的發展方向。“靠金融欺詐和掮客行為謀生的時代結束了。我們回到了一個要求腳踏實地的世界——我可以高興地說,這是由零售商,以及真正熱愛這一行業的人主宰的世界。”他表示。

 

    另一個薄利多銷的成功案例,當數美國青少年時裝品牌Forever 21。經濟不景氣一點也沒有讓它放慢腳步。就在最近,該品牌收購了在今年年初申請破產的Gottschalks 百貨公司的3 個門店,同時要求破產法庭同意其接管後者名下的另外13 家門店。去年秋季,關門大吉的Mervyn’s 連鎖百貨也曾引起該品牌的興趣,在今年1 月,15 Mervyn’s 門店落入了Forever 21 囊中。

 

    Forever 21向普羅大眾提供價格合理的秀場款時裝,早在大牌新款上架之前,消費者就能在其店內找到類似款式。Forever 21因而大受歡迎,同時也遭到行業內設計師的詬病。最近一樁被法庭駁回的相關起訴,是獨立時裝屋Trovata’s 狀告Forever 21蓄意抄襲其設計。由於陪審團無法確認兩種鈕扣之間的微妙差別,該案最終宣告不成立。參考TopshopForever 21 H&M等快速時裝品牌的成功經驗,這類薄利多銷的經營方式儘管得罪同行,卻永遠不會被消費者拒絕。

 

    對於薄利多銷這一信條,不同品牌的呈現方式可謂豐富多彩。美國男裝零售商Jos. A. Bank Clothiers在今年春天推出了一項回饋活動:凡是在3 16 日至4 9 日期間在其店內購買過套裝,其後不幸失業的消費者,均可獲得最高199 美元的退款——當事人必須出示其在4 16 日至7 1日之間失業的可靠(亦很可悲)憑證。Sterne, Agee & Leach Inc. 的分析師Margaret Whitfield 評論說:“他們的促銷是計畫周詳的。一旦提供消費者這類保證,你就能招來大批忠實的顧客。這是2009 年最值得一提的市場戰略。”

 

    另外一些品牌選擇以調整商品分類、拓寬商品種類的方式來吸引更多顧客。Guess 計畫將牛仔衣的比例從30% 調高至40%,同時減少花哨的小禮服的數量,將注意力集中在售價108 美元至148 美元的中檔價位服裝上。其品牌合作創始人Paul Marciano 和總裁John Landis 一致認為,這一舉措能為Guess 從其他同類品牌那裏爭取到更多顧客。

 

    專門銷售降價產品的美國零售商TJ MAXX 在大蕭條期間可謂如魚得水。獨立市場調研公司W RatingsCorp.首席執行官、調研專家Gary Williams 認為:“TJMaxx 是一家定位準確而聰明的公司——尤其在經濟危機期間——因為它能提供大量商品,甚至超過了人們的需求。所有收入層次的消費者都能在這家店裏找到適合他們的便宜貨。”在W Rating Corp. 最近公佈的“WScore”報告中,TJ MAXX 85.3(總分100)的得分位列第八。“W Score”是一份從金融及消費者角度出發,評選最具競爭力的零售商和生活消費品生產商的報告。“投資者們總是不知道接下去誰的表現會比較好,”Williams 說,“這項特別研究從兩個具有代表性的、相互獨立的角度來評估零售商——他們賺了多少錢?他們在多大程度上滿足了消費者的需求?”

 

 

生存對策二:顧客至上

 

    價格因素在經濟蕭條期間更為敏感,多數品牌都會選擇減價以渡過難關。《華爾街時報》向讀者提出了一個疑問:你上次看到設計師品牌的正價貨品是什麼時候?老實說,如今已經沒人願意用兩年前的價格去買個名牌手袋了。

 

    Balenciaga 在紐約減價品勝地WoodburyCommon Premium Outlets 開設了一家新的折扣賣場。Oscar de la Renta 則在其官方網站上辟出一塊打折區域。在一個買方市場,你很難不讓顧客得償所願。然而,還是有少數品牌選擇站定立場,誓不向險惡的時局妥協。ChanelLouis Vuitton Hermès 就是其中的代表。Chanel 著名的菱格紋手提包的價格居高不下,在惡劣的形勢下不降反升。Louis Vuitton 則憑藉自身在亞洲市場的優勢始終保持著贏利的平穩態勢。堅持不打折,為這些品牌塑造了一個高品質的形象,似乎在告訴消費者:你的選擇不會令你失望。

 

    Hermès 一貫高高在上的定價為它規避了很大一部分的風險,與此同時,限量定制的服務傳統還幫它節省了不必要的前期投入。時尚博客Bagsnob.com發表言論說:“我相信真正的奢侈品消費者是不受經濟危機影響的。一個女人如果習慣購買售價8000 美元以上的皮包,那她就會繼續買下去,因為很可能她的收入並不是以月薪計算的。” Birkin 包買到發瘋的貝嫂就是一個最好的證明。

 

    反過來,由於中層消費者轉而尋找一些價廉物美的替代品,像Coach 這樣的中檔品牌倒是贏得了自己的春天。在“W Score”報告中,Coach 92.7 的高分奪得了競爭力首位的寶座。“這個品牌與其顧客是緊密相連的,”Williams 說, 在陳列較高價位產品的基礎上,Coach 針對蕭條時期人們的消費心理,推出了一些價格更為親民的款式。這種舉措對該品牌相當有用。我認為這是一家經營有道的公司,它成功的關鍵就在於:緊緊跟隨顧客的需求。”Coach 持續不斷地調整定價模式,以更好地適應小心翼翼的消費者——最近一次調整是在今年4月底。

 

    當然,身處同一個市場,即便是盈利的品牌也並不能避開經濟大環境的衝擊。Chanel 在年初裁員200人,Hermès 執行總裁Patrick Thomas 則在股東大會上明確表示:“我們迎來了危機,整個奢侈品行業對此都不能視而不見。幻想Hermès 能夠置身危機之外,這是不可能的。”在這種情況下,品牌必須把錢用在刀口上。除了一年兩季高級成衣發佈、兩季高級定制發佈,Chanel 沒有因為縮減開支而砍掉自己的“巴黎- 莫斯科”高級手工坊系列和“巴黎- 威尼斯”早春度假系列。不僅如此,兩部反映Coco Chanel 生平的電影《年輕的香奈兒》(Coco avant Chanel)和《香奈兒與斯特拉文斯基》(Coco Chanel & Igor Stravinsky)也在今年上映。Chanel 始終維持著很高的媒體曝光率,旗下收購的7 家手工作坊則向顧客暗示著其產品品質的精湛。奉行不打折策略的品牌不只局限于高端奢侈品。

 

    戶外品牌Timberland 在如此嚴峻的形勢之下仍決定拓展其旗下的高端線Timberland Boot Co.。這一品牌倚仗的是其多年來積攢的忠實顧客。在大蕭條期間,人們更傾向於選擇徒步旅行、跑步、騎車等不花錢的娛樂活動——這一趨勢讓Timberland 撈了個便宜。而Abercrombie & Fitch 竟然冒著虧本的風險,堅持不降價。根據一項截至今年5 2 日的報告,該公司淨虧損額高達2680 萬美元,銷售額則比去年同期下降了23.5 個百分點。“我們花了很多年才建立起這個品牌,我們的競爭力是在品質、風格和購物體驗上,而不是價格。”該品牌首席執行官Mike Jeffries 說。GaryWilliams 對此給出了正面的評價:“儘管他們的經濟狀況嚴峻,但從品牌形象的角度看,他們仍然很有競爭力。”

 

生存對策三:利用新媒體

 

    對於奢侈品品牌而言,網購已經不陌生了。創建於2000 年的Net-a-Porter.com 用網路雜誌的形式展示商品,贏得了大批衝動購物消費者。只要坐在家裏刷刷信用卡,一輛黑色小車就會把東西送到你家門口。“十年前,誰都不信有人竟然願意在網上購買那麼貴的東西。Net-a-Porter 做到了。”倫敦的一位奢侈品行業諮詢顧問Imran Amed 說。

 

    在網路銷售領域獲得受訪者青睞的有以下網站:Net-a-Porter33.7%)、Gilt Groupe15.7%)、neimanmarcus.com8.9%)、barneys.com6.7%)、Eluxury.com6.7%)。Net-a-Porter 從去年開始採取了更為節儉的包裝手段——把用絲帶包紮好的黑色紙盒改成了可迴圈牛皮紙袋。自從大蕭條開始以來,這家私人所有的小型企業的銷售額一直在上升。GiltGroupe 則應了“天時地利人和”這句話。儘管這家公司絕對無法預測經濟危機的來臨,經濟危機卻為它製造了最好的發展機遇。該網站主要銷售設計師品牌的折扣樣品,從Marc Jacobs Missoni 的設計都能在這裏找到。在短短18 個月內,其會員人數就增長到了100 萬名。公司創始人Susan Lyne 充滿信心地表示,該網站年收入預計將達到8000 萬美元。

 

    今天的奢侈品品牌已經達成了共識,意識到將自己的產品與互聯網掛鈎是勢在必行的。” Dan Abrams說,“那麼,在保持奢侈品獨一無二的尊貴感的同時,他們究竟能在網路世界走多遠呢?”

 

    很多傳統零售商認為,新的網路銷售模式並不足以取代零售店的地位。他們強調說,在網上無法獲得實體店內的購物體驗。“我們很擅長於搭建‘零售劇場’,”Henri Bendel 百貨公司總裁Ed Bucciarelli 說, 通過視覺上的佈置,我們將產品和顧客的情感糅合在一起。”Saks 百貨執行總裁Stephen I. Sadove 則堅稱,將網上購物與實體購物比較,就像是把蘋果和柳丁比高下。“奢侈品零售業的關鍵永遠都在於,你要給人特殊感和稀有感。”他說。

 

    設計師和品牌本身更是惴惴不安。他們的設計在哪里銷售、如何銷售,這就跟品牌的logo、廣告和時裝發佈一樣重要。他們看到,Roland Mouret 的新品牌RM 的首個系列省掉了發佈會,跳過買手,甚至還跳過了時尚媒體,於2007 7 月直接在Net-a-Porter上進行銷售。當這個網站的創始人Natalie Massenet

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  • 更新時間: 2010-10-25

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